李琳：非常時期園所運營破局的24字方針
添加時間：2020-3-26 瀏覽次數：
上一篇文章我們分享了非常時期園長面臨的三重考驗，這一篇內容將圍繞如何應對考驗來展開。沒有到來不了的春天，也不會有結束不了的疫情，但有人埋在了昨天。當下該如何自救？和大家分享我的三個觀點：戰(zhàn)略過冬、現金為王；精簡組織、強化內功；降本增效、運營精控。我總結為24字自救方針。
第一方針戰(zhàn)略過冬，現金為王：保有現金流、保有信任、保有預收款、保有持續(xù)預收款，四保齊下活下去。
1、保有現金流控預算：至少要準備3個月社保、基本工資、房租充足運營現金流，這是活命的資金必須確保，保有團隊就是保存戰(zhàn)斗力，梳理幼兒園的成本費用，把資源優(yōu)先投入到經營與服務活動上、關鍵價值活動上、原則上不裁員不降薪嚴控預算。
比如有些崗位并轉存，轉存人員經過培訓去一線、一部分輪崗調崗調薪，疫情時期做了兩個啟動，一是啟動“園長輪值”，非常時期員工健康安全是最大的責任，讓門衛(wèi)回家，園長開通手機巡園，除了參與輪值防疫工作相關協同人員，其他一律不安排工作內容，減少一切不確定的因素產生的成本風險；一是啟動“員工能力素養(yǎng)模型”提升計劃，內容有信息化素養(yǎng)、專業(yè)素養(yǎng)、經管素養(yǎng)，提高各崗崗位勝任素養(yǎng)要求標準從而提高人效，這些都是顯性或隱性保有現金流的措施；調策略對收入及現金流的影響做出預判及預案，重新評估已不具備快速發(fā)展條件的大宗設備器具的采購支出或業(yè)務擴張。
調整策略注意兩個關鍵詞，一是延緩試錯，一是延遲成本。比如對“豪華配置”投入暫緩、對長期回報項目暫停，這是延緩試錯；單體園可以暫時凍結漲薪，區(qū)域龍頭集團化園，高管團隊可適度集體降薪或延遲績效部分（績效績得）或高管創(chuàng)客化，但要與職工協商一致；在大背景前提下，經營目標不能調，但經營策略可以變，經營節(jié)奏可以調，資源配置可以調，非常時期向內要增長可以深挖。
2、保有客戶信心與信任，增加客戶粘性，把握好兩個方面。
第一個方面以客戶為中心的四個維度：創(chuàng)始人與園長、園長與老師、老師與家長 、園長與政府（教委、社區(qū)、街道）疫情防控。
第二個方面在線化兩個基本點：第一個基本點服務在線化，目標是“保生招生”，停學不停課。比如教師與家長粘性“早、中、晚”早上疫情信息轉載通報防護隔離小貼士、中午親子小游戲助力品質陪伴，晚上疫情心理建設與防護溫馨提示，園長的溫馨提示視頻，園長電話公開個家長等；
第二個基本點業(yè)務在線化，目標是“保師提質”，停工不停學。比如強內訓：虛擬學習小組每日學習與分享、小組化管理、在線考評：學習有主題、有分享、有記錄、有評價，比如開學復工會的創(chuàng)新，從形式上復工會“員工沙龍”+團建游戲（做心理建設），小組代表談感受，比如主基調上“坦誠面對，真誠溝通，提振士氣，鼓舞人心”。比如員工關懷，每日收集關注教師及家屬健康狀況與活動范圍、家庭成員心理建設，調心態(tài)調狀態(tài)。
比如，我們國家遇到困難了，我們的健康環(huán)境不安全了，我們的活動受限了，我們的家我們的單位遇到困難了，坦誠是最好的交心，攻克時艱，2020我們要有群起奮斗的決心，要有群起自救舉措，化危機為新生為重生，信任在信心就在，信心是黃金，決勝疫情，定能迎來春暖花開。
3、保有預收款：一個關鍵詞就是“預案前置”，預案前置：退費標準預案前置、暑期耗課預案前置，退費轉延時課預案前置，退費轉續(xù)費預案前置。
4、保有持續(xù)預收款：公益行動重塑品牌”活動（造勢活動、增值活動、提質活動）系列：捐款、捐物、慰問（一線醫(yī)護、公共消殺）、健康管理專題內容藝術化；互聯：轉型升級/周邊項目：早幼教母嬰有關項目；雙線融合：輕資產化/咨詢服務類：線上，家長端、教師端、幼兒端。單體園可做內容生產輸出方，區(qū)域龍頭可做內容輸出與平臺承接方，不端不裝，有才有料一定有收益。
第二方針：精簡組織、強化內功。優(yōu)化配置、強化訓練、績效考核、保持淘汰，四招齊下活得好。
1、優(yōu)化配置：精簡層級“去一線：主任不脫班，園長級包班到人（扶貧攻堅、一班一策），我講給你聽、我做給你看（你講給我聽、你做給我看）；
·并崗轉崗：職能人員減少，比如電子收付后的財務與庫管崗位內容合并減員增效，后勤物資、食堂食材集團化集采配送效率增效（食堂減員增效）。
·績效績得：漲薪向一線奮斗者傾斜，降薪向高管開刀 ，非常時期員工關系是關鍵。圣稻盛和夫京都陶瓷理念：企業(yè)要與員工之間形成互相依存的關系，企業(yè)要愛護員工，員工要體諒企業(yè)。實行集體降薪的政策，管理人員全部降薪，稻盛和夫作為社長降30%,減得最少的系長降7%，隨后連續(xù)兩年凍結加薪。經營狀況好轉時獎金大幅提高,兌現凍結2年的共22%的加薪，回報員工對企業(yè)的信任。
2、強化訓練：教師的專業(yè)化成長，新入職教師、發(fā)展型教師、成熟型教師，構建完善的員工進階培訓體系；高頻基礎培訓與考核；考核與晉升降級調薪關聯。比如：啟動園長輪值，啟動員工能力素養(yǎng)提升模型計劃（虛擬學習小組），一個月/兩個月；布局模式創(chuàng)新的轉型“項目”計劃（符合要求的園長參與項目的創(chuàng)客化）
3、績效考核：全員服務；全員業(yè)務
4、保持淘汰：271激勵法則：20%高激勵，70%強培訓，10%強淘汰。
團隊分層原則：高層：方向價值觀不認同步調不一致堅決淘汰，中層：高頻培訓考核不過關擇機淘汰 ，基層：態(tài)度不好能力不足直接淘汰。
2020群起奮斗到群起自救，堅持”三不一“原則:不裁員、不降薪、不調低目標，全員服務一線，全員一線業(yè)務。系統(tǒng)培訓基礎學習：提高凝聚力、效率，提高園所質量為復工后的再次騰飛做蓄力準備�；Ь譃閼�(zhàn)時總動員，目標實現一定可期。
第三方針降本增效 成本精控。這是一個系統(tǒng)工程，是園所數據化管理板塊，我和大家分享三個關鍵詞：預算定調、決算定盤、財報洞見定乾坤。
1、預算定調：經營目標不能調、財務預算只能降，怎么能做到怎么實現？顯性新增產生的疫情防護產生物資費用、人力、交通新增，隱性新增的疫情戰(zhàn)后提高園所消毒防護等級費用及產生的退費轉為成本，強招解困：壓縮線下培訓費用轉線上網絡課程學習、冬夏令營創(chuàng)收方案、大型活動外聯資源或形式去奢從簡，轉并崗強內訓提人效。
比如單體園暫時凍結漲薪，集團化園所盤子大，嘗試高管降薪或延遲績效，后續(xù)好轉了可以恢復甚至高幅度加薪。非常時期園長躬身入局，帶領員工背水一戰(zhàn)、眾志成城，把過苦日子的準備反轉為戰(zhàn)時總動員，一定能把幼兒園的錢袋子管好。17年前的非典、2018年末“孟晚舟事件”眼前的新冠疫情， 向死而生，死而后生，沒有什么困局不能破。非常時期考驗園長決心智慧，考驗管理層的領導力、信心力、創(chuàng)新力。
2、決算定盤：向過程性管理要效益。無論是11·15新政還是這次疫情影響，每一次困局發(fā)生有幼兒園走向平庸，有幼兒園脫穎而出冒出來，降本增效、提質增效、提高運營效率，提高辦園質量是根本是核心競爭力。
幼教從高速度轉向高質量發(fā)展，所有事情值得重做一遍，做改造先鋒，比如各崗一日流程工作流程化、標準化體系優(yōu)化升級提高我們輸出服務質量的穩(wěn)定性與一致性，做好過程督導、檢查、考核、復盤再提升，把跑冒滴漏的隱性消耗無限接近最低值，直線付出、曲線達成、螺旋式上升，把決算做低把效能做高。
比如周盤點月度經營述職，開源節(jié)流在細節(jié)，決定細節(jié)在過程，以前壓縮不動的成本，到了生死存亡的時候，管理需要變得簡單直接，員工也會容易動員，促進管理水平的新臺階。
3、財報洞見定乾坤：以數據化管理反推問題解決。運營精控，對園長有一個新的核心技能的要求，就是必須要懂數據，必須要會看財報。沒有這個能力的園長降本增效將成為空談，每月做運營述職，園長第一條必談數據。
我見過很多幼兒園出現這樣那樣的運營問題，比如幼兒園招不到生、招不到好老師、家長滿意度低、負能量抱團、園長投資人之間分歧糾紛甚至坐上被告席、深層次的原因是我們的日常工作始終停留在戰(zhàn)略層面，停留在理念層，不能落地實施或者出了問題還不自知，一個重要因素之一就在于沒有做數據化管理。
每個月做績效核算或工作匯報與總結時，不講數據或流水賬的數據，比如本月遲到多少人，來了多少小朋友。80%的統(tǒng)計報表都是在告訴別人發(fā)生了什么，就是一本流水賬，這種毫無深度的數據沒有價值也大部分都沒有人看。我認為園長必須和教師團隊同頻共振，必須與行政后勤同頻共振，必須讀懂家長訴求的多元與多變，用這個訴求去倒推業(yè)務邏輯是：先熟悉業(yè)務場景，再參與到流程過程中，最后驅動專業(yè)成長。
比如如何不花錢或少花錢用數據化的專業(yè)能力為幼兒園提高績效？
如何說明我們的日常一線指導落地了并且是有效的？
如何說明我們的教師培訓和家長培訓的工作是有價值的？
如何通過老師的離職和考勤記錄，發(fā)現員工的異常表現，開展主動關懷，甚至降低離職率？
如何通過數據分析體現招聘、招生工作的有效果和有效率？
如何評價個人品牌分打分的合理性？
如何說明各崗薪酬結構的合理性？
明年調整方向應該是什么？
面對這些常年伴隨園所運營問題的疑難雜癥，首先需要做的就是熟悉業(yè)務，從數據角度出發(fā)，轉變思維，來支撐業(yè)務發(fā)展訴求。
做好數據化管理，以“效能為中心”強化人均效率、單位時間效率、利潤率、質量、事故率、增長率等，提升園所組織效能。拒絕低質量的勤奮，不養(yǎng)閑人、不養(yǎng)懶人、不養(yǎng)小白兔（工作不動腦，思考沒邏輯、行動沒結果的）。
看不見的組織，看得見的數據。注重細節(jié)減少浪費。
比如：幼兒園水費異常與家長投訴孩子衣袖打濕關聯分析，發(fā)現水壓大水閥開得過大造成小朋友衣袖特別容易打濕，并且造成不必要的浪費。
比如，家長員工對伙食滿意度反饋與食材費用聯動分析；
比如員工狀態(tài)與薪資福利，人效、費效、坪效、單位時間效率、利潤率、質量、事故率、增長率、收付、權責、營收、凈利潤；
比如家長滿意度與服務品質的數據，看出勤、看保生、看投訴、看安全事故。
縱向橫向對比，月度年度對比，數據會說話，一定能看到問題和解決問題的辦法。做管理一定要會看財報，看懂財報，通過數據管理看到數據背后的問題真相并破解問題。一數據一世界，財報洞見定乾坤。經營就是不斷探尋真相、復盤、提升的過程。
總結
以客戶為中心，用幼教視角做服務，以經營視角做管理。
如果說2019年是群起奮斗,那2020年是群起自救；適者生存，強者才能活，自強自救者定能新生。
作者：李琳 第22屆北京國際幼教展特邀撰稿人、講師；紫荊花教育創(chuàng)始人，若晴教育聯合創(chuàng)始人，美國Erikson研修碩士，北青商會學前人才分會副會長，陶行知教育基金會幼教專家委員會特聘專家，深耕早幼教行業(yè)26+年，連續(xù)創(chuàng)業(yè)者
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